杨元庆：不确定环境下，企业家最需要两个字

杨元庆：不确定环境下，企业家最需要两个字




文/刘哲铭

  编辑/李薇

  头图摄影/邓攀

  今年是杨元庆领跑联想集团的第21年，他对韧性一词有了更深的体悟。

  2022年5月26日，联想集团公布了2021/22财年（2021年4月~2022年3月）财报：全年营业额近4600亿元人民币，同比增长18%；全年净利润达130亿元人民币，同比增长72%。而上一财年，联想集团营收同比增长的数据更高，达20%。

  韧性（resilience）一词，由17世纪20年代的拉丁语“resilire”演化而来，本义为“反弹”，管理学家梅耶率先将韧性引入组织管理学领域，拉开了企业韧性研究的帷幕。一般认为，韧性指在逆境事件冲击下，迅速反弹恢复并持续成长的能力。自2020年新冠疫情伊始，企业管理者已必须关注韧性。韧性成为当前企业界的关键词。

  企业弹性越强韧性越足。恰如“不确定性”大师塔勒布在《反脆弱》中曾谈到，“越稳定的越脆弱”，华美的玻璃球，一次磕碰就会在内部产生裂痕，或许下次就会摔成碎片。而弹性十足的橡皮球，黑乎乎毫不起眼，可每次落在地上不会坏，却能弹起来更高。

  在接受《中国企业家》独家专访时，杨元庆将联想业绩的增长归因于“韧性”二字，这两个字是联想用近40年努力换来的“势能”，也是联想在技术迅速更替时还能不断前行的秘诀，更是支撑联想走向更远未来的核心竞争力。

  杨元庆甚至将这两个字的重要性上升到趋势维度。他很赞同《财富》的观点：“最近一篇文章说，以前50年，企业讲求的都是效率，但是未来50年，可能最重要的一个词就是‘韧性’，英文叫resilience。”

  按照杨元庆的理解，韧性指的是在各种困难情况下，企业依然能够保持正常运营。韧性绝非一朝之功。而无论哪种解读，这两个字背后，都需要战略和执行来支撑。

  自2001年以来，杨元庆经历过对IBM PC“蛇吞象”收购时的艰难，也在国际化中遇到挑战，并在多元化中迷失方向，但韧性始终是支撑他个人和公司持续前行的脊柱。

  所谓知易行难，如何将“韧性”拆解为行为和动作？2022年6月，在联想五层的专属会议室，杨元庆接受《中国企业家》独家专访，我们可以将之视为一次对韧性的案例课。对于未来，他充满信心，认为联想集团将在三年内净利润翻番。

  以下为核心要点：

  1.一个伟大的企业最终是熬出来的，抵抗力也是熬出来的。 

  2.韧性，就是在各种困难的情况下，企业依然能够保持正常的运营。它绝不是一朝之功，而是经过多年努力才建立起来的。

  3.没有哪个企业能一眼把未来看得透彻，然后又有很强的能力，把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美，也是韧性的体现。

  4.每次挑战都应该用积极的心态来应对，以后再遇到同样的挑战，过往的经验就变成有力的盾牌了。

  5.什么叫生命线？是业务有收入、有不可少的基本来源。生产不能断，物流不能断，服务不能断，销售也当然不能断，IT系统正常运转不能断，有这五个“不能断”就不会慌乱。

  6.一个企业家如果看清了能够杀死自己的新生态，而又无动于衷，那他肯定不会成为一个真正的企业家。没有哪一个新生态是一夜之间就把老生态干掉的，企业永远都有时间去面对科技的变化或者生态的调整。如果你认同上述两点，那我认为没有什么生态，明天就会把联想“杀死”。

  以下是《中国企业家》与杨元庆的对谈实录，经整理删减：

  “韧性”绝非一朝之功

  《中国企业家》：你什么时候感觉到疫情可能会对联想产生冲击，或者是什么样的事让你觉得需要重视？

  杨元庆：最早是2020年1月份，也就是武汉刚刚宣布封城的时候，恰好武汉是我们全球手机的生产基地。我们从2003年非典中汲取了经验教训，很快成立了应对疫情的委员会，一方面保障员工健康，另一方面要保持业务不中断。

  2020年疫情最严重的1至3月份，我们的业务下降了近10%，但不是断崖式的下跌。我们武汉手机工厂受到疫情很大的冲击，所以立即启动在印度手机工厂来填补一部分，后面联想的表现大家也看到了。

  上一财年，我们手机业务应该说非常健康，服务器和数据中心业务，现在叫基础设施方案业务，也开始盈利。我认为，联想是一家很有“韧性”的企业。

  《中国企业家》：在此之前，联想对智能化转型有一套非常完整的规划，突如其来的疫情会打乱联想的节奏吗？

  杨元庆：疫情不会影响大的战略。我们当时考虑的首先是运营，就是运营的可持续性，而不是战略的问题，这大概包括三件事：一是保护员工的健康，二是支持抗疫，三是保证自己业务的不中断或者是减少影响。    

  《中国企业家》：关于保持运营的可持续性非常重要，疫情期间很多公司其实受到了影响，联想还能保持高速增长，这是怎么做到的？

  杨元庆：靠长期积累，绝对不是临时的应对。对于联想来说，这得益于多年的建设，得益于global/local “全球资源，本地交付”的经营理念或经营模式，不管任何地方发生了问题，我们全球的业务不会全局性地、全面地受影响。

  疫情最严重的时候，我们定义了什么叫生命线。生命线指的是业务有收入、有不可少的基本来源。如果生产制造停了，就没有东西交付，你不能老都开白条。所以生产不能断，物流不能断，服务不能断，销售也当然不能断，IT系统正常运转不能断，我们把这些作为生命线。生命线保障好了，企业在遇到各种灾难、困难的时候就能不慌不乱。

  《中国企业家》：需求再旺盛供给跟不上就很麻烦。

  杨元庆：对，这些方面也是企业韧性的重要的表现。企业遇到困难要应变，得有应变的能力，而不是说（主观上）要应变。

  《中国企业家》：你提到韧性，如果建立一个韧性的指数，从1到5，联想韧性能到几分？

  杨元庆：那就5分吧。

  《中国企业家》：为什么给自己在这个指数上打满分呢？

  杨元庆：联想之所以能够走到今天，快40年依然在潮头，虽然还不敢说它是一家伟大的企业，但依然是一个增长的，在中国的IT领域里领先的，在潮头上的企业。而这一切，靠的就是联想的韧性。

  《中国企业家》：韧性本来源自物理学概念，它的对立面是刚性，指柔而不弱，刚而不脆，刚柔兼济的特性，你给联想的韧性打了5分，如何理解韧性这个词在企业组织中的意义？

  杨元庆：韧性是企业的一种自我修正能力，没有韧性的公司是没有自我修正的能力的，有韧性就是要在各种困难的情况下，依然能够保持正常的运营。完全不受影响是几乎不可能的，受一点影响，依然能保持正常运营。

  恰好最近《财富》杂志有过一篇文章，说过去50年，企业讲求的都是效率，但是未来50年，可能最重要的一个词就是韧性，英文叫resilience。韧性绝不是一朝之功，它是多年努力才能建立起来的。

  《中国企业家》：韧性说起来是一个词，但背后毕竟有很多的行为和动作来支撑的，联想是如何培育这种韧性，以及如何保持运营的可持续性？

  杨元庆：有很多方面。首先是生产的韧性。现在在生产上，我们是国内一套、全球一套。国内，我们在东南西北中都有布局，互相支持、互为备份；全球，我们有30多个生产制造厂，一半是自己的，还有一半是第三方帮我们生产的。

  其次，供应链也要有韧性。上游厂商一是不要搞单一货源，尽量每个东西都有备份，第二是建立战略性的关系，使得他们在供应紧张的时候能够优先给你。这些都属于我们供应链韧性的体现，即生产、物流、仓储、采购。

  第三，战略同样要有韧性。没有哪个企业能一眼把未来看得透彻，然后又有很强的能力，把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美，也是需要韧性的，如果一个企业能够有很好的自我修正能力，这也是韧性的体现。最后，物流、销售等环节也都需要有韧性有保障。

  《中国企业家》：韧性也是一个逐渐累积的过程，如同竹子有节，才能韧性十足，这可能是困难的正向意义。

  杨元庆：是。做企业不可能永远一帆风顺，你得随时要有应对，在应对之后就能够积累财富，能够积累以后可以应对同样的风险、同样的挑战时的策略。

杨元庆。来源：受访者杨元庆。来源：受访者
  伟大的企业是熬出来的

  《中国企业家》：在极端环境的考验之下，联想有没有意识到原来的数字化存在一些缺陷，恰好通过压力测试出来了？

  杨元庆：的确如此。我们这个行业，在大多数的情况下都是供过于求，市场要多少我们都能满足，但是因为疫情，大家都居家办公，所以对终端的需求爆发式增长，一下子变成了供不应求。

  在这种情况下，供应策略就完全不一样了。过去所建立起来的数字化、信息化的基础就要调整，而这恰恰是最好的用到智能化手段的机会：一个是更好地预测需求，第二是更好地安排排产，第三是更好地分配客户供应的优先级。这些都促进了我们自身的数字化、智能化建设的提升。

  《中国企业家》：能否具体描述一下数字化在制造端带来的新挑战？

  杨元庆：你猜一下，我们一个订单大概平均台数是多少台？小于5台。一个订单要生产1000台、1万台，那好办。但是生产3台5台，对工厂的韧性来说是完全不一样的，因为你生产完了这一批，得不断地切换产线，所以我们就建了智能排产系统。

  《中国企业家》：你从2001年担任联想集团CEO后，似乎每年都要应对各种挑战，2003年遇上非典，作为一家国际化企业，后来又经历过泰国水灾、印尼海啸等不可抗的自然灾害、大事件，这是一份长长的清单，这对你个人，或者说对联想的抗打击能力，有什么影响？

  杨元庆：每一次打击都应该用一个积极的心态、正面的心态来认识吧。我以后再遇到那些同样的打击或者是挑战的时候，那就变成了我有力的盾牌了。第二个是要有能力，你光有决心没有用，更重要的是要有能力，伟大的企业是熬出来的。要铸就一个伟大的企业，这个企业一定得经得起千锤百炼。一个伟大的企业最终是熬出来的，抵抗力也是熬出来的。任何一个企业要能够看到未来，得经历过第一个十年、第二个十年、第三个十年，联想现在快要迈向第四个十年了。

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  《中国企业家》：未来最有可能“杀死”联想这么一家有韧性的公司的“杀手”是什么？你思考过这个问题吗？   

  杨元庆：这是一个挺不好回答的问题，我想可能从这样的一个角度来回答。

  首先，一个企业家如果看清了能够杀死自己的新生态，而又无动于衷，那他肯定不会成为一个真正的企业家。

  第二，没有哪一个新生态是一夜之间就把老生态给干掉的。所以这个企业永远都有时间去面对科技的变化或者是生态的调整。

  如果你认为这两点成立的话，那我认为没有什么生态，明天就会把联想给杀死。但是科技进步是必然的，生态的演进也是必然的，固守在今天是不会有明天的。

  其实联想近40年走过四个阶段，第一个十年是代理分销，第二个十年是自有品牌，第三个十年是国际化，第四个十年是智能化转型。但这是总结，不是头十年就已经看到了是今天这样的情况。我们也经历了种种低谷。那么如何走出低谷的？还是靠韧性、心态、决心和能力。

距离第一家Biotech公司退市，可能还有不到180天

中国医药市场上还有多少个康乃德
第一家退市的中国Biotech公司可能要出现了。

因股价连续30个交易日内低于1美元，6月17日，康乃德生物收到了纳斯达克的警告通知。按照交易所规定，如果在今年12月13日之前股价还是涨不起来，康乃德就要退市。



图源：康乃德生物官网

康乃德生物已经明确表示，会监控其“美国存托股的收盘价”，争取早日合规。

康乃德生物这家公司在国内并不算出名，可也是含着金汤勺出身的，在公司上市前的几轮融资里，启明、礼来亚洲基金、北极光投资等知名机构都有参与。IPO之前一轮融资规模达到1.15亿美元，上市首日，公司总市值曾一度超过10亿美元。

而如今，康乃德生物的总市值只有4500万美元，尚不及其披露的B轮融资额。从上市到快被清退，天翻地覆的15个月里，康乃德生物究竟发生了什么？

01 大牌PE集体失算
康乃德生物能够获得众多医药专业投资机构的青睐，和它的创始团队及研发方向有关。

康乃德生物成立于2012年，创始人潘武宾和郑伟避开了肿瘤这个热门方向。郑伟曾在美国Arena公司担任免疫学总监，主导过多项炎症和自身免疫领域疾病的新药研发。因此在创业时，郑伟首先考虑到了自体免疫药物。

IL-4Rα单抗CBP-201和S1P1受体调节剂CBP-307是康乃德生物在研的品种。其中CBP-201主要用于特应性皮炎，公司希望能够对标赛诺菲的度普利尤单抗；CBP-307的在研适应症为结肠炎。

这样的一个产品组合，放在10年前来看应该是很不错的设计，因此也获得了不少机构的青睐。

企查查数据显示，康乃德生物上市前曾进行过5轮融资，累计金额至少达1.95亿美元。启明创投是康乃德的A轮领投方，并连续三轮押注。礼来亚洲基金、RA Capital等知名投资机构也都看好这家公司。



从康乃德生物的融资时间上看，2016到2020年，正是国内生物医药创投最活跃的年份，康乃德提供的管线又有别于那些扎堆PD-1的公司，自然会比较容易获得资金。

康乃德上市后，启明创投主管合伙人胡旭波曾公开表示，投资康乃德正是因为看中了公司“全球顶级的科学家团队”。此外，CBP-307临床I期展现出的“安全性和药效研发能力”，以及CBP-201的市场潜力，都让启明创投认为，这家公司具备竞争力。

CBP-201看起来的确不错，2020年初，这款药物的Ⅰb期临床宣告成功，表现出的疗效要大大优于度普利尤单抗。因此当年8月，康乃德生物顺利拿到C轮1.15亿美元。

当时，跟投的RA Capital Management执行董事Derek DiRocco表示：临床数据给他留下了“深刻印象”，相信康乃德具备研发出更多“重磅炸弹”的潜力。

事实证明，启明、RA Capital、礼来亚洲基金等都看走了眼。这笔投资想必会血亏。

02 转圜空间有限，还有企业可能退市
登陆美股之后，康乃德生物突然接连爆出临床失败的消息。

2021年11月，CBP-201全球Ⅱ期失败，潘武宾口中的“潜在best in class”沦为me worse；2022年5月，CBP-307结肠炎Ⅱ期也遭遇了“滑铁卢”。

Biotech企业研发失败其实是很正常，尤其在美股上市公司中，产品“爆雷”是家常便饭。

两款药物失败后，康乃德生物做了取舍。公司认为CBP-201还有得救，计划在今年下半年进行全球Ⅲ期临床，而前景不太明朗的CBP-307则考虑卖掉。毕竟，CBP-201对标的度普利尤单抗在2021年销售额达到了62亿美元。

康乃德生物账面资金倒是不缺，根据2021年年报，康乃德生物目前账面资金足够支持两三年的开销。只是当下，留给康乃德生物拉升股价的时间不多了。

外界看来，康乃德生物可能属于“误伤”。毕竟融资上市了，股价不完全是公司可以左右的。但康乃德生物的遭遇，从一个侧面证明了，国内生物医药企业需要熟悉不同资本市场的规则。

康乃德生物并不是唯一一个在走钢丝的。同花顺iFinD数据显示，排除医美、信息服务等类型的公司外，美股上市的医药企业中至少有9家的股价低于2美元。而低于1美元的，除康乃德外，还有大自然药业和安派科生物，主要业务分别为中药和检测。



万春医药极有可能是下一个“康乃德生物”。2021年12月，万春医药的核心产品普那布林因临床数据不充分，被FDA驳回了上市申请，此后万春医药的股价一直持续低迷。截至美股6月21日收盘，万春医药股价1.49美元，市值约5800万美元。

万春医药已经在2022年年初决定裁掉35%在美员工。然而，事情远没结束，上半年来，万春医药的首席财务官兼执行副总裁Elizabeth Czerepak、首席监管官职务Gordon L.schoooey等高管相继辞职，公司所处的困境，似乎也不亚于康乃德生物。

03 康乃德启示录
2021年下半年来，医药板块持续低迷，市场洗牌的论调屡屡出现，出海不再是“镀金”法宝，有行业人士甚至断言，“2022年可能有1000多家Biotech企业消失”。

一切失败，或许都能拿“历史进程”，或“新药研发九死一生”当借口来给自己兜底。不过，谁来给那些曾相信这些Biotech真的能给中国医药市场带来改变的人兜底？

2021年年底，国家药监局药审中心发布的《中国新药注册临床试验现状年度报告》显示，国内药物研发同质化问题突出，其中PD-1靶点临床试验数量就接近100项。另有研究显示，药审改革之后，虽然IND和NDA批准效率加快，但由于聚焦相同靶点和适应症的药物临床扎堆，临床试验效率并未提高。

这些扎堆的创新究竟是真创新还是伪创新，宣称要做first in class或best in class的人心里可能更清楚。

国际上，科学家技术创业，小型创新药企业对外授权、或被并购是一种被市场认可的发展模式。据从事医药投研的丰硕创投统计，2010-2018年间，332家美股上市biotech的退市率达到36.1%。但它们中并不全是宣告破产，还有相当一部分因为做出了有潜力的新药，被别的公司收购了。

近期，投资康乃德生物亏了钱的RA Capital再度受到舆论关注，公司创始合伙人Peter Kolchinsky撰文表示：当下的市场，是用“足够有吸引力的条件投资实力过硬、但被低估的小公司”的最好时机。

但在国内，对于Biotech来说，无论出于什么情况，“卖身”似乎都是一个贬义词。只有自己NDA，自己建厂、设立商业化团队，才是成功企业应有的归宿。

相比于扎堆搞创新，转变态度，或许是国内医药市场更需要做的。

本文来自微信公众号“健识IPO”（ID:Pharma-invest），作者：古月，编辑：江芸 贾亭，36氪经授权发布。